Come rispondere a inflazione e cambio generazionale in aziende familiari

di Giovanni Palasciano, Senior Partner di Ria Grant Thornton

Continua il mio viaggio sul territorio dove incontro imprenditori e manager di aziende familiari e internazionali dai quali c'è da imparare ogni volta.
Dopo le tappe regionali Industria Felix di Taranto e Napoli, nelle settimane scorse sono stato a Gallipoli dove ho incontrato 112 aziende pugliesi, eccellenti nei conti, molte di rilevanza nazionale e con un impegno concreto nel fare economia sostenibile.

Diversi i settori coinvolti: agroalimentare, turismo, cultura, vitivinicoltura, moda, ristorazione. Confrontandoci sono emerse buone pratiche da cui ispirarsi e alcune domande, due in particolari sulle quali vorrei brevemente riflettere con chi legge.

La prima: in questo contesto di inflazione, incertezza sui mercati, aumento dei costi delle materie prime e dei finanziamenti bancari e, al tempo stesso, consistente diminuzione del valore reale degli stipendi e potere di acquisto delle famiglie, quali azioni da mettere in campo?

Un modello che mi viene in mente è quello dei consorzi tra imprese di filiera, il modello cooperativistico dell'Emilia-Romagna. Penso al network delle Coop nel settore alimentare. Questo modo di lavorare e fare rete potrebbe tornare utile ed essere di ispirazione per nuove forme di aggregazione tra le imprese e associazioni confindustriali locali e nazionali, per negoziare e programmare al meglio gli acquisti di materie prime oppure di lotti di energia.
Un altro caso interessante, passando al tema degli incentivi fiscali, riguarda il fatto di come aiutare il lavoratore ad avere in tasca una maggiore capacità di spesa senza aumentare i costi del lavoro per le imprese; ad esempio, promuovendo normative e decreti-legge che permettono di detassare i buoni pasto e i buoni benzina.

Riguardo alla seconda domanda: perché e quando aprire la regia dell'azienda a manager e consulenti esterni?

Si stima che circa un'azienda su quattro è guidata da un manager esterno e spesso si tratta di aziende medio piccole che puntano a diventare più attrattive per il private equity o la borsa e sono mature per una crescita dimensionale. In alcuni casi scegliere una figura chiave all'esterno facilita il passaggio generazionale nelle imprese familiari quando i figli e i nipoti non hanno esperienze adeguate oppure per scelte vocazionali gradiscono puntare su altre carriere, oppure matura una consapevolezza sul fatto che la trasformazione passa attraverso maggiori competenze e investimenti in innovazione e digitale.

Per poter funzionare, il "matrimonio", sono importanti fattori, come avere una visione familiare chiara da parte di chi ha fondato l'azienda sul percorso che si vuole intraprendere nel medio e lungo periodo anche grazie al contributo dei nuovi manager.
Per chi entra, invece, riconoscerci nei valori fondati dell'organizzazione e dedicare tempo per comprendere bene le persone che sono all'interno, ruoli, esperienze, dinamiche sociali, aspirazioni, il valore potenziale inespresso, se esiste un sistema di governance efficace.

Occorre saper costruire nuovi modelli di business coerenti con la realtà aziendale attuale e trend evolutivi condizionati da mercati e consumatori, avere capacità di costruire un network solido di relazioni sociali e di fiducia con dipendenti, clienti, fornitori e territorio di riferimento. I manager che entrano devono aver speciali qualità di leader inclusivi, capaci di creare empatia e seguito.

Il rischio? Essere rifiutati dall'organizzazione nonostante le esperienze internazionali, competenze tecniche e di settore.