1. In cosa consiste il ruolo di International Business Centre Director?
SONIA: Gli International Business Centre Director (IBCD) e gli International Liaison Director (ILD) sono dei “veterani” del business internazionale. Possono essere assimilabili agli ambasciatori non solo per la member firm a cui appartengono, ma anche del Network nel suo insieme. Il loro lavoro è creare opportunità oltre confine, supportare le attività cross-border dei vari team, collegando le member firms con le risorse e le competenze giuste all'interno del network Grant Thornton, offrire assistenza diretta ai clienti internazionali durante la fase di “proposal”. Oltre a facilitare la fornitura di servizi specializzati, fanno anche da coach, fornendo indicazioni pratiche e protocolli globali per assicurarsi che tutti nel network adottino le "best practices".
2. Raccontaci il percorso professionale che ti ha portata a ricoprire questo ruolo?
SONIA: La padronanza della lingua inglese mi ha aperto immediatamente le porte alla collaborazione internazionale con i colleghi del network, un'interazione iniziata persino prima che Ria Grant Thornton diventasse ufficialmente parte di Grant Thornton. Nel tempo, ho avuto l'opportunità di frequentare corsi internazionali come l'Advanced Manager Program (ora Advanced Leadership Program), cruciali per costruire una rete di contatti professionali e personali in tutto il mondo che ho continuato a coltivare con tenacia e costanza. Questo percorso è culminato nel mio secondment presso Grant Thornton US. Posso affermare con convinzione che la mia carriera è stata largamente guidata dal network.
GABRIELE: Il mio percorso in Grant Thornton, iniziato nel 1999 subito dopo un Master Universitario, è stato plasmato da due fattori chiave: una precoce alfabetizzazione tecnologica e la fluidità nella lingua inglese. Queste competenze distintive mi hanno permesso di entrare rapidamente nel team di International Tax, garantendo un contatto costante e proficuo con il network globale e i clienti internazionali.
Nel tempo, la mia passione per la collaborazione interculturale e l'interesse per l'apprendimento cross-border mi hanno spinto ad assorbire metodologie consulenziali avanzate dai colleghi stranieri. Questo bagaglio di esperienze mi ha poi portato a coordinare prima l’area dei Global Mobility Services e, indi, l'area di Business Process Solutions, assistendo gruppi stranieri a gestire la complessità della compliance, contabile, fiscale e lavoristica italiana.
Infine, nel 2015, la proposta di diventare International Business Center Director (IBCD) per l'Italia è stata la naturale convergenza di tutte queste esperienze, rappresentando l'opportunità ideale per investire in modo strutturato nelle mie inclinazioni e nella mia capacità di stabilire immediata empatia con le persone.
3. C'è un’esperienza che hai vissuto grazie a questo incarico che ritieni particolarmente significativa?
SONIA: Il secondment negli Stati Uniti. Questa esperienza è stata di impatto eccezionale: mi sono misurata con la più grande realtà del network (Grant Thornton US) a poco più di un anno dall'ingresso ufficiale di RIA in Grant Thornton. Ho dovuto rapidamente acquisire familiarità con service line allora emergenti per la nostra società, come i Transaction Services e i Financial Services, lavorando per realtà che in Italia sono pressoché inesistenti (come mortgage originators e title insurance). Questo mi ha portato a effettuare trasferte in Texas, Colorado e persino in Alaska, garantendomi una visione senza precedenti delle dinamiche di business globali.
Tuttavia, un'esperienza che racchiude appieno il valore del ruolo di IBCD riguarda l’ottenimento di un incarico cross-border (Italia - Germania).
Un gigante farmaceutico statunitense che cercava di sostituire la propria Big Four, insoddisfatto della gestione complessiva dell'incarico a livello globale. Il contesto era particolarmente sfidante: in Italia e in Germania, i team locali del precedente revisore si limitavano alla revisione legale, esclusi dal reporting e dalla SOX a causa di una carenza di fiducia da parte del Management centrale americano. Il cliente cercava un partner che potesse garantire l'integrazione e il controllo globale sin dal primo giorno.
Ecco cosa ha reso quest'esperienza così significativa:
- La Velocità di Reazione: Attivazione e Coesione del Network - L'elemento cruciale è stata la rapidità. La collega di New York, leader del progetto e mia conoscenza dai tempi dell’Advance Manager Program, mi ha contattato con urgenza – mentre ero in treno di ritorno da una trasferta – spiegandomi la situazione e dandomi poco più di due giorni per presentare una soluzione globale, che includesse la Germania. Ho immediatamente contattato un collega tedesco di fiducia, con cui ho una solida storia di collaborazione su incarichi simili. Abbiamo creato un team cross-border pronto per la call di presentazione al Management in meno di 24 ore. La fiducia reciproca, coltivata negli anni di Advanced Leadership Program e collaborazioni dirette, ha scavalcato qualsiasi gerarchia formale, permettendo una risposta strategica rapida e coesa.
- Leadership Tecnica e Trasversale: In questa fase, ho ricoperto un duplice ruolo: quello Tecnico - essendo Certified Public Accountant negli Stati Uniti, ho immediatamente rassicurato il cliente americano sulla nostra capacità di comprendere e gestire i loro complessi standard di reporting.
Quello del Direttore d'Orchestra: ho gestito l'organizzazione interna e la ripartizione dei ruoli tra i team italiano e tedesco secondo le precise aspettative della dirigenza americana. Ho agito come "ponte" che non solo collegava culture e fusi orari, ma traduceva le esigenze del cliente in un piano di lavoro omogeneo per i colleghi.
In sintesi, quell'episodio ha dimostrato che la vera forza di Grant Thornton non risiede solo nell'ampiezza della sua presenza, ma nella velocità e nella profondità personale con cui i professionisti attivano la rete. È stata la conferma definitiva che la mia crescita professionale è direttamente legata alla capacità di trasformare i contatti personali in fiducia operativa e risultati concreti per il cliente.
4. Quali sono le dinamiche più rilevanti nella collaborazione quotidiana con colleghi e team internazionali?
GABRIELE: Le dinamiche di successo in un network globale si basano su tre pilastri fondamentali, tutti orientati a trasformare le opportunità in risultati:
- Reattività e Flessibilità (24/7 Mindset): La tempestività è cruciale. Lavorando attraverso fusi orari diversi, è essenziale dimostrare una costante disponibilità e rapidità nel convertire la necessità in azione. Questo spesso implica adattarsi a orari non convenzionali (come VDC mattutine o serali), ma è indispensabile per mantenere il momentum del network.
- Ascolto Attivo e Dedizione: Non basta comunicare, è fondamentale essere un ascoltatore attivo e un partner affidabile. Questo richiede di dedicare tempo ed energie ai colleghi per comprendere appieno le loro esigenze e massimizzare il valore della collaborazione.
- Motivazione Intrinseca: La vera benzina di questo ruolo è un mix di passione, curiosità e l'energia data dal divertimento nel costruire qualcosa di significativo a livello internazionale. Questo "carburante" permette di mantenere l'impegno costante richiesto dall'essere un IBCD.
5. Qual è stata finora la sfida più stimolante che hai dovuto affrontare come IBCD?
GABRIELE: La sfida più stimolante è stata senza dubbio l'opportunità di esercitare una leadership più ampia, in qualità di Membro del Global Steerco degli IBCD, in rappresentanza della Region EMEA.
Questa posizione eleva il mio ruolo oltre i confini della singola country, trasformandolo in una funzione di guida strategica regionale. In concreto, la sfida è duplice: fissare l'agenda della collaborazione internazionale globale e assicurare un totale allineamento strategico tra gli obiettivi di crescita del network (GTIL) e le ambizioni delle singole member firm.
È una responsabilità che sfrutta al massimo la natura unica del team IBCD – che è selezionato dalle member firm per massimizzare la collaborazione – e che mi ha richiesto un ulteriore livello di impegno nel definire obiettivi concreti, garantendo l'unitarietà di intenti a livello continentale e globale.
6. Quali sono, secondo te, le competenze fondamentali per svolgere al meglio questo ruolo?
SONIA: L'IBCD in Grant Thornton deve essere un leader globale in grado di navigare le differenze culturali con empatia, possedere un acume commerciale affinato per identificare e perseguire le opportunità di crescita internazionali e, infine, fungere da punto di raccordo per tutte le competenze tecniche e le risorse del network, assicurando collaborazione e eccellenza nella fornitura dei servizi. Le principali caratteristiche a mio parere sono:
- Leadership e Intelligenza Culturale (Il Ruolo di Ambasciatore) Questa è la base per operare in un contesto multinazionale: l'IBCD deve essere un leader inclusivo che ispira fiducia oltre i confini geografici. L'IBCD non pensa solo al proprio ufficio o Paese, ma considera come la strategia locale si inserisce nel quadro globale di Grant Thornton. Questo significa bilanciare le esigenze del cliente (che cerca una soluzione unica) con le realtà operative delle singole member firm.
- Acume Commerciale Internazionale (Il Ruolo di Sviluppo) La funzione principale dell'IBC è tradurre le opportunità globali in servizi concreti per i clienti e in ricavi per il network. Per far questo deve avere una conoscenza sufficientemente ampia di tutti i servizi offerti dalla propria member firm e delle altre member firm (Audit, Tax, Advisory) per comprendere quando è necessario "pescare" un esperto specifico nel network.
- Orientamento all'Esecuzione e Coaching (Il Ruolo Operativo) Parte del ruolo è elevare il livello di competenza dell'intero network. Ciò include il coaching dei colleghi su protocolli globali, l'uso di piattaforme digitali comuni e l'applicazione degli standard qualitativi internazionali. L'IBCD deve essere un comunicatore che semplifica la complessità di relazioni cross-border e fra culture diverse. Quando si gestiscono progetti internazionali, la chiarezza delle aspettative, delle scadenze e dei deliverable è essenziale per evitare malintesi tra uffici che operano in fusi orari e sistemi diversi.
In sintesi, l'IBCD è un architetto di relazioni e un motore di crescita che utilizza la propria influenza e competenza per assicurare che il cliente riceva la migliore esperienza possibile dal network Grant Thornton, ovunque si trovi.
7. C’è un insegnamento che hai ricevuto lungo il tuo percorso e che oggi guida ancora le tue decisioni?
GABRIELE: L'insegnamento che guida il mio approccio è il principio del "Pensiero Strategico Distaccato". Lo definisco mutuando una metafora appresa a Oxford: "Stand on the Balcony".
Questo significa che, prima di agire o esprimere un parere, è fondamentale astrarsi dalla contingenza della situazione ("salire sul balcone") per osservare e analizzare il contesto dall'esterno. Solo con questa prospettiva più ampia si può riflettere con chiarezza e formulare un punto di vista o una decisione che sia veramente funzionale all'obiettivo finale.
Questo principio si abbina perfettamente alla saggezza popolare: osservare e ascoltare attentamente (due occhi, due orecchie) prima di parlare (una sola bocca). La combinazione di profonda osservazione e riflessione strategica è ciò che assicura la qualità e l'impatto delle mie decisioni.
8. Che consigli daresti a chi aspira a diventare un IBCD?
SONIA: Aspirare a diventare un International Business Centre Director (IBCD) in Grant Thornton significa puntare a una posizione di leadership cruciale, che unisce competenze tecniche ad abilità relazionali globali. L'inglese è la lingua del network. Non basta essere competenti, si deve essere fluente, sicuro e persuasivo in contesti professionali complessi (negoziazioni, presentazioni strategiche, risoluzione di conflitti). Se possibile, aggiungere una seconda lingua strategica (come lo Spagnolo, o il Cinese) per aprire più porte in regioni chiave. Gli IBCD sono "ambasciatori" prima che manager. Occorre essere proattivi nel: a) partecipare ai programmi di formazione multinazionali (come i Leadership Programs): non solo per la conoscenza, ma per costruire relazioni di fiducia; b) Offrirsi volontario per progetti cross-border: anche se non si è il partner responsabile, essere coinvolto in team internazionali insegna i protocolli e le sfumature culturali. I progetti internazionali sono dinamici e pieni di sorprese (cambiamenti normativi, politici, culturali) e permettono di allenarsi a prendere decisioni rapide con informazioni incomplete e a gestire l'incertezza per conto del cliente e del team.; c) cercare opportunità di secondment: un'esperienza lavorativa di medio-lungo periodo presso un'altra member firm è il modo più rapido per "essere cresciuto dal network" e creare legami indissolubili.
9. Guardando al futuro, quali pensi saranno gli aspetti che influenzeranno maggiormente il ruolo dell’IBCD nei prossimi 5 anni?
GABRIELE: Nei prossimi cinque anni, vedo un'accelerazione significativa, guidata principalmente da due fattori: l'innovazione tecnologica e l'ingresso di fondi di Private Equity che catalizzeranno una crescita esponenziale, sia organica che per acquisizioni.
Questa crescita globale trasformerà il ruolo dell'IBCD, che evolverà da figura singola a Leader e Coordinatore di un Team IBC strutturato, essenziale per l'integrazione di nuove risorse e culture.
Il nostro valore sarà nel diventare facilitatori critici per il deal flow internazionale. Agiremo come ambasciatori e mediatori culturali per assicurare il buon esito di mandati sempre più complessi, erogati da team compositi e cross-border. In sostanza, il ruolo si sposterà da "punto di contatto" a motore strategico della collaborazione e della coesione culturale in un network in rapida espansione.